Beslissen en kiezen, ’n teerling werpen?

Laten we het beslissen over aan een dobbelsteen? Werpen we een teerling?

Zal Advocatenblad op die manier zijn overgegaan van Sdu naar Boom, en het Rijssens Nieuwsblad en het Hellendoorns Nieuwsblad van BDU naar De Persgroep?

Vast niet. Ze pasten niet meer in het pakket van de ene en wel in dat van de andere. Logisch toch? Een verschil in overhead, die een kwakkelende exploitatie net boven water kan trekken. Een nieuw tehuis, nieuw élan en het voornemen er iets moois van te maken. Niet onbelangrijke verschillen. Frisse moed.

Het beslissingsmechanisme
Hoe komen (zulke) besluiten tot stand? “Rationeel” roept iedereen. “Wij baseren ons op een grondige analyse van de feiten: marktanalyse, data, cijfers, cijfers en nog eens cijfers, berekeningen, risicoanalyses”. Maar hoe goed zijn die analyses en hoe goed, relevant en volledig zijn de feiten? Big data analyse kan misschien een wereld van verschil maken, maar wat kan er daarna tussendoor fietsen? Welke belangen spelen een rol, met andere woorden is er een politieke ‘bias’?

Risicoafweging speelt een belangrijke rol: wat is de kans dat het mis gaat en hoe groot is de ramp als de beslissing fout uitpakt? Hoe groot is de kans op falen bij scenario A, en hoe groot bij scenario B?

“Hard trends”: vrijwel zeker
En wat als het om de moeilijke voorspelbaarheid van een markt gaat? Big Data komt niet verder dan ‘real time’, de toekomst blijft een glazen bol. Natte vinger omhoog? Dat kan reuze meevallen volgens Daniel Burrus, die onderscheid maakt tussen ‘hard trends’, ontwikkelingen die er zeker komen en ‘soft trends’ die kunnen komen . Technologie is een ‘hard trend’. Een disruptieve technologische doorbraak, die voor velen opkomt als een ‘tsunami’, kan je volgens hem dan ook ruim tevoren zien aankomen. Dus, blijf wakker en grijp je kans.

Intuïtie
Intuïtief  beslissen (‘onderbuik’ besluiten) is het  resultaat van razendsnelle on(der)bewuste processen. Het is zoals bij olifanten, die laagfrequente trillingen kunnen voelen, en tijdig de bergen intrekken omdat ze het geschuif van aardschollen voelen en dat als voorbode van een ramp in hun onderbewuste hebben opgeslagen.

Geluk en timing
En wat is de rol van geluk en timing? Roy Rowan beschrijft in zijn boek ‘The Intuitive Manager’ het voorbeeld van een succesvolle Sherry Lansing, die op haar 35ste president-directeur van Twentieth Century-Fox werd. Haar Kritische Succes Factoren: intuïtie, timing en geluk. Het belangrijkst is waarschijnlijk de intuïtie, omdat die mogelijk ook de timing beïnvloedt en het geluk kan sturen.

Persoonlijkheidsstructuur
Dan kan je nog, vaak in grote ondernemingen, te maken hebben met de persoonlijkheidsstructuur van hoge bazen. Zijn die bovenmatig narcistisch of egocentrisch? Die persoonlijkheidsstructuur kan van  doorslaggevende invloed zijn op het nemen van beslissingen. Mirjam van Immerzeel  schrijft er over in het fD van 20 februari jl ( ‘Zit er een psychopaat in de bestuurskamer?”).

Satisficers en Maximizers
En, nu we toch aangeland zijn bij geaardheid, je hebt ook nog de verschillen tussen ‘satisficers’, diegenen die genoegen nemen met een keuze die voldoet aan een voorafgestelde ‘set’ eisen , en de ‘maximizers’ die het onderste uit de kan willen.
Het terrein van onderzoek van Barry Schwartz. Hij schreef het boek ‘The Paradox of Choice’. Dat gaat  meer over keuzes maken, maar beslissen is tenslotte ook een keuze maken.

En, tenslotte, heb ik altijd geleerd, een foute beslissing is beter dan niet beslissen. Hoewel dat ook weer een beslissing is.

Overigens raadt Annet Aris in het fD van 27 februari zelfreflectie aan als het fout is gegaan. Om de oorzaak te achterhalen. Zijn het interne of externe factoren, was het een foute risico-inschatting of domweg pech? Daar leer je van. Voor een volgende keer, al denk ik niet dat een psychopaat in de bestuurskamer daartoe geneigd zal zijn.

Edwin Kisman