Kiezen voor proactief betekent: vooruitzien, een langetermijn plan hebben, voortijdig handelen, maatregelen treffen, ‘just in case’ en ‘better safe than sorry’. Ben je reactief ingesteld dan laat je alles over je heen komen, handel je achteraf, naar bevind van zaken. Je denkt “we zien het tegen die tijd wel”. Je handelt na afloop van een gebeurtenis. Maar je komt wel in actie. Je bent (re)actief. Het is duidelijk wat het betekent wanneer je voor non-actief kiest.
Je keuze wordt sterk bepaald door de omstandigheden en door je persoonlijkheid. Ben je geordend of ben je chaotisch? Ben je stabiel of ben je neurotisch? Die trekken bepalen ook of je je zaakjes tijdig voor elkaar hebt of dat je voortdurend acties uitstelt tot één voor twaalf. Dan behoor je tot de groep van de procrastinators.
Drie kenmerken
Ik was op weg van Amsterdam naar huis. Sloot aan op een file. Ongeluk op de A4. Kreeg van de verkeersdienst de suggestie een alternatieve route te kiezen. Afslag vóór Leiden. Weg parallel aan de. A4. Van de regen in de drup. Ook file. Op mijn ‘display’ verscheen een icoontje, een benzinepomp. Ik moest tanken (reactief). Schoof langzaam op in de file. In geen velden of wegen een pomp te zien. Mijn bezorgdheid steeg, hoewel ik nog wel wat kilometers tegoed had. Ik had vóór vertrek even moeten tanken (proactief) maar ik had het uitgesteld (procrastinatie).
Had dat niet voorkomen kunnen worden?
Dat zien we ook bij de coronamaatregelen. Het gaat lang goed, tot de rand bereikt is. Het volk begint te morren. Politiek belooft er iets aan te doen (reactief). Stelt een commissie in die al over een jaar begint met verhoren ( procrastinatie). Had dat niet voorkomen kunnen worden (proactief handelen)? Het probleem nu is duidelijk. Wat zijn de oorzaken?
Oorzaken in kaart brengen
Ik heb binnen een grote uitgeverij, Wolters Kluwer Nederland, een paar jaar gewerkt aan procesverbetering. Het gladstrijken van processen die in de loop der jaren waren gegroeid, als een bloemkool, vol uitstulpingen. Hier een verandering, daar een (gehoopte) verbetering. De kern was niet meer zichtbaar, de efficiëntie was ver te zoeken. Processen die zich binnen een hele bedrijfskolom afspeelden. Standaardoorzaak van problemen: een gebrek aan communicatie tussen opvolgende fasen van het proces. Dat was vaak een kwestie van “over de schutting gooien”.
De wortels van een probleem
Waar gaat het bij zo’n procesverbetering om? Ten eerste om het goed definiëren van het probleem, vervolgens om het vaststellen van de oorzaken van dat probleem en daarna van de oorzaken van die oorzaken, en ook daarvan weer de oorzaken. Het oplossen van het probleem gaat in omgekeerde richting: begint bij het uitschakelen van oorzaken van onder af. Pak je niet de oorzaken aan dan ben je bezig met het behandelen van symptomen: een aspirientje bij koorts.
De graten van een visgraat
Een Japanse ingenieur, Kaoru Ishikawa, werkzaam bij Kawasaki Heavy Industries, visualiseerde in 1982 een aanpak voor de probleem-oorzaak analyse, die bekend werd onder de naam Ishikawa diagram. Een visgraat. De kop is het probleem, de grootste graten zijn oorzaakcategorieën, die hebben weer zijtakken/graten die op hun beurt oorzaken vertegenwoordigen, ook die kunnen zijgraten hebben: oorzaken van oorzaken etc. Het volgende Ishikawa diagram zou kunnen staan voor de problemen van een overheidsinstantie. Er zijn wat oorzaken in gezet. Sommige oorzaken kunnen in meerdere categoreën voorkomen.
Een brainstorm constructie
Wij werkten met dat diagram in een Quality Management project van de Wolters Kluwer divisie “Beroeps- en Bedrijfsinformatie” aan een aantal processen. Simpel, overzichtelijk en dwingend. Het diagram werd in een brainstorm “geconstrueerd’” door een groep vertegenwoordigers uit alle fasen van het proces. Dat gebeurde onder leiding van een externe deskundige, Rob Cornelisse (VPGI). Het was graven van oorzaak naar oorzaak naar oorzaak. Daarna werd de keten in omgekeerde richting onder handen genomen. Gekeken hoe oorzaken opgeheven, geneutraliseerd konden worden. Oorzaak na oorzaak tot je uiteindelijk tot het probleem kwam en je de richtlijn in handen had voor de oplossing. Een verbetering van het proces: snellere productie, lagere kosten, grotere klanttevredenheid, efficiëntere afdelingen.
Ishikawa ook bij de overheid
Deze aanpak zou ook bij de overheid kunnen werken. Oorzaakcategorieën zouden kunnen zijn: Mens, Management, Budget, ICT. Sommige oorzaken kunnen in meerdere categorieën voorkomen zoals strakke regelgeving (regeldruk), gedrag, complexiteit en ict. Dat zou kunnen leiden tot: snelle afhandeling van procedures, anticiperend beleid, transparante langetermijn plannen, snelle afhandeling van ‘affaires”, interacterende ict-systemen (snel en ‘state-of-the-art’). Per saldo: een degelijke overheid (zoals oud minister Jo Ritzen dat noemde), tevreden burgers, herwonnen vertrouwen. Ik verwijs hierbij weer graag naar het rolmodel Estland.
Voorkomen beter dan genezen
Beter dan achteraf processen te verbeteren, is het te voorkomen dat problemen ontstaan (preventie). Vooruit te denken, proactief te handelen, bedenken wat er zou kunnen gebeuren. Daar heb je wel visie voor nodig. Nu zijn veel ontwikkelingen niet echt te voorspellen maar je kunt scenario’s ontwikkelen waartussen je kan schakelen afhankelijk van de loop der gebeurtenissen. Dreigt de werkelijkheid een andere afslag te nemen, dan schakel je over op scenario B (plan B), C of D. Een uitspraak van Eisenhower was: “Plannen zijn niets, plannen (aanpassen) is alles”. Daarbij doelde hij op het belang van het bijstellen van plannen “tijdens de rit” afhankelijk van de omstandigheden. In het geval van overheidsbeleid zou het communiceren van scenario’s al veel rust geven. De burger kan meedenken. Zoals in het geval van het coronabeleid: wat is het (middel)lange beleid? Duidelijkheid in plaats van tegenstrijdige verwarrende berichtgeving.
Een punt achter gepolder
Is procesverbetering een aanpak waarmee uitglijders kunnen worden voorkomen? Of is het misschien de optimalisatie van (parallele) processen? Of, ‘Operations Research‘ in de Tweede Wereldoorlog ontwikkeld onder meer om militaire operaties uit te voeren en om logistieke processen te optimaliseren. Het gaat daarbij om vaak heel complexe berekeningen, die met de toegenomen rekencapaciteit van de hedendaagse computers steeds meer binnen het bereik van de dagelijkse praktijk komen. Zeker als quatum computers en AI (artificial intelligence) ingezet zouden kunnen worden. Het gaat dan om veel variabelen die relaties met elkaar hebben. Toeslagen, belastingen, wetten en regels, om een paar probleemgebieden te noemen, die op de snijtafel van operations research zouden komen te liggen. Zou de moeilijkste variabele, partijbelangen, succesvol meegenomen kunnen worden, dan zou dat het einde van eindeloos gepolder kunnen betekenen.
Een héél lang reces
Als het eenmaal zover zou zijn dan zou de politiek op non-actief kunnen gaan. AI regelt het verder wel. Proactief handelen is dan niet meer nodig. Heerlijk.
Edwin Kisman
Verwante columns
Waarom gaat er zoveel mis bij de overheid en gaat ’t in het bedrijfsleven meestal goed? – 8 apr 2021
Wetten moeten vereenvoudigd worden – 4 mrt 2021
Procrastinatie? Deadline niet gehaald? – 29 apr 2016
De Bono vs Boulez. Waarom moeilijk als het makkelijk kan? – 15 jan 2016
Externe links
Ishikawa diagram
Operations Research
